 |
| Vores sponsor-aftaler er lige så unikke som vores forestillinger |
| Måske på grund af den massive omtale af stjernernes aftaler om astronomiske beløb tænker mange nok først og fremmest på sport, når det handler om sponsering. Men kultur-sponsorater bliver stadig mere udbredte, så MARKET er på besøg hos Peter Bentzon på Det Kongelige Teater for at høre om, hvordan teatret gør, og hvilke erfaringer det har givet. |
| Af Bjarke Stemann |
Peter, hvad er din opgave her på teatret?
Jeg har været på Det Kongelige Teater siden 1993, og jeg har været kommerciel chef siden 2007. En kommerciel chef sørger for, at de penge, der skal tjenes, bliver tjent. Ca 70% af vores budget er statstilskud og tilskud fra Københavns Kommune. Men ca. 200 mio. kr. skal vi selv tjene ind, primært via billetsalg, sponsering og en række andre aktiviteter. F.eks. har vi de senere år haft rundvisninger af ca. 100.000 mennesker årligt. Men vi er også selv producerende. Min afdeling har produceret 45–46 kunstneriske aktiviteter inden for musik, stand-up etc. Ting som ikke pr. definition er teater, opera eller ballet.
Hvor ligger arbejdet med sponsering placeret organisatorisk?
Det ligger så hos mig. Men vi har en arbejdsdeling, hvor jeg selvfølgelig skal arbejde tæt sammen med vores teaterchef og de kunstneriske chefer. Fordi det er deres projekter, som skal fundes. Tilliden til disse mennesker er altafgørende, for nogen skal jo forklare den bærende kunstneriske idé. Og sagt lidt firkantet, så vil de fleste virksomheder jo – selv om jeg kan mine ting – helst tale med en Kasper Holten. Eller høre værket udlagt af dirigenten, så at sige. Så budgetterne og det faglige har jeg ansvaret for, men jeg kan ikke gøre det selv. Det svarer til at være kommerciel chef for et fodboldhold, her vil sponsorerne jo også møde spillerne.
Kan du beskrive, hvordan jeres sponsorkoncept/system er opbygget?
Vi har selvfølgelig nogle retningslinier for forholdet mellem ydelse og modydelse. Men det vigtigste er måske – og her adskiller vi os fra mange – at vi overhovedet ikke har standardpakker. Alle vores sponsorater er vidt forskellige. Vi har f.eks. haft et hovedsponsorat, som blev fyret af på 3 dage i Dresden i Tyskland. Andre hovedsponsorater forløber over et år. Du kan også være turnésponsor, eller forestillingssponsor. Nu f.eks. tryllefløjten sætter vi selv på scenen her i huset. Men vi sætter den også på scenen uden for huset, på en turné i hele Danmark. Så der er mange forskellige sponsorater at vælge mellem. Og ingen af dem er standard-varer.
Hele vores fundraising afdeling tjente ca. 40 mio. i 2009, og det beløb dækker både kommercielle virksomheder og fonde. Vi arbejder sammen med virksomhederne på én måde og fondene på en anden. Når vi eksempelvis arbejder med Telenor, så har de 2 millioner kunder, en stor Key Account afdeling og et antal medarbejdere. De store fonde har næsten ikke nogen medarbejdere og hverken B-t-C eller B-t-B kunder. De har nogle interessenter, og de har en formålsparagraf.
En fond som Bikuben fonden har en bestyrelse, som overvåger, at den fundats der ligger til grund for fonden, bliver overholdt. Så de skal forvalte og administrere – og kanalisere penge derhen, hvor deres formål bliver opfyldt. Vi kan godt kalde det støtte, men så har vi også mulighed for at hjælpe dem med nogle andre af deres formål. Når vi f.eks. skal lave De Tre Musketerer i Dyrehaven til sommer, kan vi som modydelse sørge for, at 1000 børn, som ellers ikke ville komme i teatret, kommer ud og får en stor oplevelse. Og på den måde går tingene op, fordi Bikuben blandt andet har til formål at tilvejebringe kulturelle oplevelser til børn og unge, som kommer fra socialt belastede hjem.
Hvordan har jeres sponsorsystem udviklet sig med tiden?
Jamen det er vokset ret meget. Og det var jo også en af grundene til, at jeg blev ansat. Vi havde vel 4–5 aftaler, som gav måske 3–4 millioner kr. om året. Og selv om vi aldrig har haft en idé om at skulle tjene 300 millioner kr. om året, så ville vi gerne gøre mere ud af det.
Jeg har spurgt FCK, hvor vi ville være henne med vores budget, hvis vi var en fodboldklub. Og så ville vi høre hjemme i den pæne ende af Superligaen. Så det er blevet stort efterhånden. De erhvervsdrivende fonde som Nordea-Fonden og Detlefs Fond spiller en stadig større rolle i den danske kulturscene. Mens virksomheds-sponsoraterne er forblevet på et mere konstant niveau.
En af forudsætningerne for at få succes med at udbyde sponsorater er, at man tør have en sponsorafdeling, som får lov at slå sig løs. Det skal være muligt at udtænke og udvikle nye og kreative sponsorater.
Hvad er forskellen på at sponsere eksempelvis Parken og jer?
Parkens sponsorering er fuldstændig firkantet sagt, at de har 800 samarbejdspartnere. De er delt ind i nogle faste kategorier. Jeg taler en del med Parken, og vi morer os faktisk ofte over, hvor stor forskellen er. De har 3 kategorier. Og deres måske 250 bronzepakke sponsorer får det samme at spise, det samme fadøl og de samme billetter. Det er fint, og det fungerer. Det er deres model. Hos os er der ikke 2 aftaler, der er ens. Så i vores tilfælde er det ”Prove your case“ i hvert enkelt tilfælde. Vi starter altid med at høre, hvilken type virksomhed vi har med at gøre. Hvad er deres business? Hvem er deres kunder? Hvordan er deres organisation? Og så bygger vi casen op derfra og tegner kontrakten.
Hvad er fordelen ved det?
Vi gør det på den måde, fordi vi gerne vil lære hinanden at kende først, så sponsoratet kan blive så godt som muligt i forhold til kundens situation. Og så skal der være mulighed for at korrigere og tilpasse hen ad vejen. Vi laver ofte 3 års kontrakter. Men 3 år er jo en evighed i moderne forretningsliv, og man kan ikke fiksere noget. Intet er konstant. Så når man er sponsor på Det Kongelige Teater, så får man et levende produkt. Vi prøver at ramme lige ind i hjertet, hvor virksomhederne har størst mulig glæde af det. Vi taler selvfølgelig gerne med marketing, key account etc. i virksomhederne. Men vi vil gerne helt op på øverste niveau.
Hvordan får man generelt mest ud af sit sponsorat som sponsor?
Jeg tror, at du skal lave 360 graders tænkning. Du skal prøve at komme hele vejen rundt. Hvis jeg skal entrere med Det Kongelige Teater, hvad er der så i det? Find ud af, hvad du kan bruge det til. Kunder, medarbejdere, B-t-B, B-t-C. Kan du lave product placement eller sågar nye produkter? Og så prøv på at kapitalisere aftalen.
Den interne værdi er ofte stor. For eksempel, da CSC var blevet verdens største cykelhold for første gang , målte de på, hvilket sponsorat medarbejderne synes, var det bedste. Resultatet viste sig faktisk at være Det Kongelige Teater sponsoratet. Fordi medarbejderne kom her tit.
Som en del af et samarbejde har vi f.eks. ofte en aftale om, at vi skal udbyde x billetter et år. Og så ringer jeg et par måneder før en forestilling og siger, at nu er der 100 billetter til sponsoren. Og det er meget, meget populært i alle virksomheder. Nogle virksomheder har faktisk været nødt til at lave randomiserings-maskiner og først-til-mølle-systemer for at være sikre på, at tildelingen foregår retfærdigt. Det siger lidt om, hvor meget goodwill, virksomheden kan få ud af det. Og for os betyder det selvfølgelig, at vi får et publikum i tale, som ellers ikke ville komme hos os.
Det står også i vores kontrakt, at vi skal mødes så og så mange gange om året med vores sponsorer. Der er 2 grupper, der taler sammen. Sponsorudvalget, som står for alle arrangementerne. Og så et teknisk udvalg, som taler om, hvilke nyheder med sms etc. man kan bruge. Det vil sige, at vi ikke alene skal afvikle de allerede aftalte aktiviteter. Vi skal også prøve at være på forkant teknologisk og udvikle nye samarbejder.
Det er vel ikke alle, der er lige dygtige til at udnytte deres sponsorater. Hvor meget uudnyttet potentiale er der, tror du?
Jeg tror, at udnyttelsesgraden stiger. Fordi det hele bliver professionaliseret. Den visdom, vi fandt i 90’erne, holder stadig. Nemlig at hvis vi ikke får sponsoratet aktiveret, så dør det. Så er der ikke nok i det. For os som udbyder er der jo samtidig et mersalgspotentiale i det. For det står i kontrakten, at der er mulighed for tilkøb af flere ydelser.
I gamle dage var en del sponsorater drevet af en passioneret adm. direktør. Men det eksisterer stort set ikke mere. Hele feltet er blevet opgraderet med value-for-money tænkning. Alle virksomheder evaluerer deres sponsorater og øvrige marketing tiltag.
Nu er der jo talt og skrevet meget om krise og økonomisk nedgang. Hvordan klarer sponsorater sig i krisetider?
Jamen vi synes, at vi er heldige. Vi har nogle stabile og loyale samarbejdspartnere, og vi har aftaler frem til både 2010, 12, 13 og 14. Det giver en stor tryghed.
Men vi føler jo også, at de får noget til gengæld. Som du kan læse i dit eget magasin, handler det om ROI og effektmålinger. Vi giver nogle tal til vores samarbejdspartnere, som de kan evaluere på. Men i sidste ende må de jo selv om, hvordan de måler. Vi skal først og fremmest ind og bevise vores værd ved at være gode og kreative til hele tiden at finde nye vinkler på samarbejdet. Og hele tiden komme til virksomhederne og sige: ”Har I overvejet dette?“
Mange cases er egentlig værdioverførsel. Vi har f.eks. stillet undervisningsfaciliteter og ressourcer til rådighed for 12 topdirektører, som bliver trænet i at beherske krop og stemme. For på det område har vi jo en vis ekspertise med skuespillere etc. Det koncept er kommet frem gennem en god dialog, og dér adskiller vi os som sponsor objekt, mener jeg. Vi er en stor institution med fire huse og mange kompetencer. Det er dem, vi skal bringe i spil. Et af de bedste eksempler er, da vi lavede et seminar som hed ”Verdensklasse på dansk“, hvor CSC stillede med deres cykelhold og vi med vores ballet. Der var samlet 24 mennesker på et toplederseminar med Bjarne Riis, Kasper Holten, Frank Schleck, Vibeke Windeløv, Hanne Bech Hansen og flere andre, som faktisk coachede hinanden. Det kostede ikke nogen penge – men den slags kan ikke købes for penge. Et af emnerne, der blev diskuteret, var ”Toplederens ensomhed“.
Hvad er efter din mening jeres største succes til dato inden for sponsering?
Jeg tror, at det vigtigste for mig er at have lagt en strategi og opleve, at den lykkes. Jeg er inviteret til den største sponsorkonference i USA, hvor jeg skal holde et indlæg om ”20 sales in 60 minutes“. Og faktisk synes jeg, at den største succes er, at vi har bygget 20 cases op som konskevens af en veltilrettelagt strategi. En strategi der kan formuleres sådan: En tæt dialog, en beskrivelse af behovet, og en løbende udvikling og tilpasning.
Hvor får I inspiration til nye tiltag — fra organisationer/personer — danske, udenlandske …?
Jeg får det både i Danmark og udlandet. Jeg snakker med de virksomheder, vi samarbejder med. De er jo dybt interessante. Det er virksomheder som Danske Bank, Telenor etc. Og så er jeg også med i Promovators sponsorforum. Jeg har også uformelle Erfa-grupper med kolleger i andre organisationer. Og endelig besøger jeg konferencer i f.eks. Stockholm, Chicago og London, som er et vigtigt sponsor-centrum i Europa. Du kan ikke sidde på et kontor og regne med, at du er med.
Hvad bringer fremtiden af nye sponsor tiltag og koncepter, tror du?
Jeg tror, at hvis aktøren er tilstrækkelig stor – f.eks. en stor kultur institution, der arbejder sammen med en stor virksomhed – så vil man se flere co-brandede koncepter. Altså koncepter, som de har et fælles ejerskab i. Og som de gennemfører i fællesskab – måske i et 50/50 procent ejet selskab.
Hos os er det jo sådan, at i forbindelse med
vores musik-scene danner vi en lille projekt-organisation, som gennemfører f.eks. 12 koncerter og derefter bliver opløst igen. Men man kunne jo i virkeligheden lige så godt forestille sig en samproduktion med sponsoren. Så man kunne lave forretningspartnerskaber med delt risiko helt uden for begge organisationer. Fodboldklubber laver deres egne TV-stationer. Og det gør de nok i samarbejde med nogen. Og på samme måde kan man godt forestille sig, at Det Kongelige Teater etablerer egne media sammen med en stor virksomhed. Hvor man måske deler rettigheder og pligter på en anden måde, end man gør nu.
I dag er det jo sådan, at hvis du køber et eksponerings-sponsorat hos f.eks. FCK, så låner du noget af FCK-brandet. Men du og FCK står på hver sin side. I fremtiden vil man måske skabe noget sammen, så man integrerer de forskellige brands langt mere end i dag. Jeg har en fornemmelse af, at det er noget af det, der foregår med affiliate samarbejder på nettet.
Peter Bentzon
Uddannet cand.scient.pol. fra Københavns Universitet i 1992 samt Master of Public Administration fra Handelshøjskolen i København i 2002.
I perioden 1992–93 ansat i Forsvarsministeriet, hvorefter han blev ansat på Det Kongelige Teater som direktionssekretær med ansvar for teatrets relationer til sponsorer og det øvrige erhvervsliv. I september 2007 blev Peter Bentzon udnævnt som kommerciel chef og han er dermed ansvarlig for hhv. sponsorafdelingen, forhuset, billetcentret, arrangementsafdelingen samt Café og Restaurant Ofelia.
|
|
|
|
