Nye rum for succes
I en tid, hvor forandring i et højt tempo sætter dagsordenen, kan man ikke bare gøre, som man altid har gjort. Med forandring stiger behovet for alternative løsninger. En usikker økonomi og stærkt konkurrenceprægede markedsvilkår betyder, at en virksomhed kun kan adskille sig fra andre virksomheder i kraft af sine menneskelige ressourcer.

Det forstærkes af, at den traditionelle produktionsvirksomhed er erstattet af videns- og servicevirksomheder, hvis centrale produktionsfaktor er mennesket, og hvis ”produkter“ består af menneskelig adfærd. Her er udfordringen, at de menneskelige ressourcer ikke er lagervarer, der kan købes i færdige udgaver. De virksomheder, der vinder, er derfor dem, der har fingeren på pulsen i forhold til menneskelige kompetencer og medarbejderengagement – ikke mindst når det gælder de kommende generationer. De nuværende menneskelige ressourcer skal naturligvis fastholdes og udvikles, men samtidig skal der skues fremad. Fremtidig succes kræver en fortsat tilstrømning af ny viden og nye kompetencer.

Det er nærliggende at hævde, at den kommende generation af medarbejdere i en tid med stigende arbejdsløshed ikke kan tillade sig at være krævende. Man hører ofte udtalelser som: ”Hvad bilder de unge sig ind; sådanne krav kan man da ikke stille, og da slet ikke nu…“. Generelt er der en tendens til at karakterisere de unge som uhyre forkælede og en bekymring over, at de får svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet. Alternativet til denne ukonstruktive holdning er at forsøge at forstå de næste generationer af medarbejdere og at eksperimentere med, hvordan virksomheder kan indrettes, så de kan rumme dem. For uanset om samfundsøkonomien igen tager fart eller ej, bliver der brug for de kommende generationer. Og den fremsynede virksomhed er allerede nu ved at gøre sig det klart, om den vil gå med eller mod de unges krav, og hvad den vil gøre, når de stemmer i med hælene.

Millennials ved alt om virksomheden
Den kommende generation af medarbejdere har fået mange labels, lige fra generation Y til internet generationen, men foretrækker selv at blive kaldt Millennials. De er født mellem ca. 1980 og 2000 og beskrives som omgængelige, optimistiske, talentfulde, veluddannede, samarbejdsorienterede og indflydelsesrige. De har altid følt sig eftertragtede og har højere forventninger til deres arbejdsgiver end nogen generation før dem.

Potentielle arbejdsgiverne bliver Googlet, Twitter-searched og undersøgt i alle mulige blogsøgningsdatabaser inden jobsamtalen. Millennials har al den information, de behøver, ufiltreret af virksomhedens officielle og mere kontrollerede budskaber. Samtidig er de godt forbundet indbyrdes via diverse online netværk, og hvis en arbejdsgiver ikke lever op til forventningerne, så fortæller de det videre til hundredvis med et enkelt klik.

Vil være lystarbejdere, ikke lønarbejdere
Millennials efterspørger fleksible arbejdsmiljøer, hvor de ikke er underlagt generelle normer og bestemmelser, men kan skabe deres egen fremtid. De er ikke ”lønarbejdere“, men ”lystarbejdere“. De har fokus på egen udvikling og stiller krav om, at det skal være spændende, udfordrende og interessant at arbejde, samtidig med at det skal være personligt og socialt givende. Den gode løn er en selvfølge, men lønnen er ikke den primære motivation. Avanceringsmuligheder er heller ikke nok i sig selv. Millennials tænker mere på ”hvem kan jeg blive“, end ”hvad kan jeg blive“. Den identitet, et bestemt arbejde eller en branche kan give dem, er vigtigere end arbejdets indhold og vilkår.

Millennials har stort set ikke kendt til et liv uden teknologi. De er vokset op med mobiltelefon og internet, og hvis man vil tale med dem i øjenhøjde, så er det via Instant Messaging og sociale netværk sites som Twitter og Facebook. Nogle virksomheder har da også forstået at udnytte eksempelvis Facebooks mange muligheder. Ud over at anvende Facebook i deres rekrutteringsstrategi tilføjer nogle af dem også en liste med nyopslåede stillinger, som kan søges direkte via sociale netværk sites.

Rig og fattig kommunikation under forandring
Da Millennials har et andet forhold til kommunikation end generationerne før dem, skubber de konstant på for at forandre virksomhedernes måde at kommunikere på. Eksempelvis har de skubbet til betydningen af det, man kalder kommunikationsmediernes rigdom. Medierigdom handler om, at afsenderen af et budskab så vidt muligt bør anvende det rigest mulige medie i sin kommunikation. Og når der anvendes mindre rige medier, skal man være særligt opmærksom på begrænsningerne i forhold til tilbagemeldinger, design af information, kommunikation af følelser og risici for signalforvirring. Hidtil har det været almindeligt accepteret, at ansigt-til-ansigt samtaler helt overordnet er den rigeste form for kommunikation. Her kan man både se, høre og ”mærke“ hinanden. Medarbejdere modtager i dag i langt overvejende grad information fra deres nærmeste leder ved ansigt-til-ansigt møder, mens e-mailen er det næstmest benyttede kommunikationsværktøj.

Med udbredelsen af e-mailen er debatten omkring forholdet mellem menneske og teknologi kommet på dagsordenen. I ledelseskredse diskuteres ”management by e-mail“ og vigtigheden af lederens opmærksomhed på og viden om, hvilket kommunikationsværktøj der kan bruges over for hvem. E-mailen kan videregive information, men det er ved ansigt-til-ansigt møder, at informationen giver mening fuldt ud. Det er dialogen, der fremmer forståelsen, lyder parolen. Sådanne diskussioner forekommer gammeldags for næste generation af medarbejdere. Mange af dem betragter e-mailen som en håbløs gammeldags opfindelse og ser ikke chat- eller sms-beskeder som mindre rige kommunikationsmedier. Den måde, de bruger Instant Messaging på, giver dem en stor del af den rigdom, som generationen før dem finder i ansigt-til-ansigt kommunikationen.

Sådan undgår virksomhederne den online kulturkløft
Millennials anvender teknologi på en måde, som de færreste virksomheder er indrettet til, og de forventer, at de nyeste teknologier er til rådighed. Løsningen på denne potentielle online kulturkløft er ikke at stramme reglerne og spærre for eksempelvis sociale netværk sites, men derimod at åbne sluserne for alle de alternativer, som de unge er vant til at bruge. For det er ikke kun til besvær, at de kommende medarbejdere har et andet forhold til online kommunikation end deres lidt ældre kolleger.

Da Millennials også i udstrakt grad er teamplayers, kan de være med til at støtte teamtankegangen og dermed forstærke virksomhedens online kultur. Det er eksempelvis meget naturligt for den kommende generation af medarbejdere at have nogle omkring sig, som de kan modtage sparring, coaching eller feedback fra, ligesom de har et veludviklet instinkt for at samarbejde på kryds og tværs. Det er noget, som mange virksomheder har forsøgt at lære deres ansatte i årevis – ikke mindst fordi samarbejde er afgørende for succes på det globale marked. Øget online kommunikation giver i sig selv et skub i retning af mere tværfagligt samarbejde. For den skaber lettere adgang til mennesker og information, hvilket giver medarbejderne nye muligheder for at løse problemer eller foretage ændringer. Online kommunikation kan endvidere erodere de hierarkiske strukturer og udstyre medarbejderne med en stærkere stemme i den organisatoriske beslutningsproces. Online interaktion er også så småt på vej til at udvikle nye former for opgaverelaterede og sociale mødesteder. Usynlige og uforståe- lige for dem, der ikke deltager.

Kom medarbejdere i møde, men ikke hele vejen
Ofte er virksomheder fanget mellem det, de plejer at gøre, og de nye realiteter, som de observerer. Uhindret adgang til sociale netværk sites kan måske give kuldegysninger hos virksomhedens it-sikkerhedsansvarlige, men den er vejen frem. Millinnials-problematikken handler imidlertid ikke kun om at give adgang eller ikke give adgang til online kommunikation. Den handler også om, at ledelsen er opmærksom på, hvad Millennials kan tilbyde, og at den ikke undervurderer eller undlader at udnytte deres viden om online kommunikation.

Virksomheden bør dog ikke ukritisk opfylde ethvert krav fra de kommende generationer af medarbejdere. For eksempel vil det stadig være relevant at redegøre klart for de organisatoriske normer og politikker for forskellen mellem arbejdsliv og privatliv. Det kan eksempelvis være nødvendigt at melde ud, i hvor stor udstrækning private gøremål tillades i løbet af en normal arbejdsdag. Ligesom det vil være relevant at oplyse, hvilken grad af tilgængelighed virksomheden forventer af medarbejderne uden for kontoret og efter normal arbejdstid.

Endvidere kan de kommende generationer have problemer med at bedømme teknologiens hensigtsmæssighed i en arbejdsmæssig sammenhæng. Det er derfor en opgave for virksomheden i almindelighed – og den nærmeste leder i særdeleshed – at sætte scenen.

3 vigtige strategiske spørgsmål
Generelt bør virksomhederne se på deres kultur og spørge, hvilke normer og hvilke konkrete værktøjer og teknikker, de har i forbindelse med online kommunikation. Det er især vigtigt, fordi online kommunikation på grund af sin hastighed, bekvemmelighed, en-til-mange udbredelse og manglende ansigt-til-ansigt selvregulering er meget indflydelsesrig.

Med hensyn til udviklingen af online kulturen bør virksomhederne strategisk overveje følgende spørgsmål på både det organisatoriske og det individuelle plan: